宋继文教授、黄国华教授 | 女性领导力：优势、挑战与未来

Q1：中国式领导对于下属的全方位关怀，有时让人感觉缺乏边界感。领导如何在保持边界感的同时，又能给予下属适当的关怀？ 

黄国华教授：其实我觉得边界感非常重要。这正是领导需要了解下属的地方，比如宋老师刚才分享的第一把钥匙。在西方的领导力中，领导和下属的关系通常强调工作范围内的互动。如果超出工作范畴，问及家庭情况，可能会被认为是侵犯隐私，通常不会谈及。而在中国，至少在传统文化中，如果领导只关心我的工作，却不了解我家里人是谁，反而会让人觉得领导不够关心。因此，领导需要根据下属所处的不同文化环境，理解他们注重的方面，把握好关怀的边界。 

Q2：在实践女性领导力的时候，在不同的文化下如何扬长避短？ 

宋继文教授：我从国内来到英国当老师，之前在国内时我也非常勤奋，担任系主任的领导职务。到了英国之后也是一样做系主任，不过有一点变化，就是我们在周末最好不要发工作邮件，尽量控制住自己，因为这涉及工作、家庭平衡的议题。如果你在外企工作，可能会有所体会，但不同的外企文化氛围还是有些差异。我刚来时，我们的系主任就对我说：“现在你作为新的系主任，愿意做一个工作与家庭平衡的表率吗？如果愿意的话，就不要在周末发邮件给大家，保持大家说的这个边界感。保证工作归工作，生活归生活，要分清楚，让同事们也觉得轻松。如果你在周末发邮件，大家会觉得有压力，觉得必须要回复你。”这是与国内的工作文化有所不同的地方。 

黄国华教授：我觉得你们这个系主任真是太好了，我希望我们也能有这样的系主任。在香港这是有点奢侈的，工作生活平衡确实是特别挑战的，对女性来说是更大的挑战。 

Q3：领导力是目标为先还是以团队成员为先？ 

黄国华教授：我认为，只有当我们以团队成员为先时，才能更好地实现目标。如果我们完全只照顾团队成员的需求，目标不一定能实现，但如果我们只看目标而不照顾团队成员的需求，我相信目标一定是不容易实现的。 

宋继文教授：有时候目标需要和团队成员一起制定。例如，假设我们有一个战略目标是提高销售额20%，作为领导，我们在接下这个目标时，首先要考虑团队是否足够稳固，是否有能力和魄力，是否具备新技术或新资源，让我们能够接下提高 20% 的这样一个目标。所以，有时候目标是可以协商的。 

开会时，我们要知道自己代表的是整个团队。我们知道哪些事情我们能够做，哪些可能无法完成。如果要实现这个目标，我们就需要思考如何扩充团队或提升团队的能力。这个过程其实类似于战略人力资源管理中的战略和人力资源的协同。我们有战略，也必须要有相应的资源，战略与资源是相辅相成的。 

下一步就是要找领导要资源，要资金，才查以完成这个目标。当然，前提是团队成员的稳定性。如果团队成员流失，比如在高校环境中，人员流动几率是非常高，在英国的高校，员工常常从一所学校跳到另一所，还可以再跳回来。在这样的过程中，好不容易团队已经非常稳固了，本是可以完成目标的，突然有人离开了，就会让问题比较棘手。 

Q4：是否领导力的风格没有什么好坏之分？那领导力提升的目标是什么？  

黄国华教授：我非常认同前一句的观点，领导力风格没有绝对的好坏，就像为人父母一样。我自己有两个青春期的孩子，经常和其他同为青春期父母的朋友们一起分享经验。我们发现，确实没有一种最好的教养风格。就像在管理学中，我们说没有“最佳实践”（best practice）这种概念，就是没有一个最好的东西，让大家来照抄就好。确实没有。 

在没有“最好的领导风格”的情况下，提升领导力的目标是什么呢？领导力有一个基本的定义，就是要共同实现团队的目标。显然，在组织管理的范畴内，任何组织或团队都有自己的目标，我们最终还是希望能够实现这些目标，但只有在团队每一个成员的个人目标得到满足的前提下，团队的整体目标才更容易达成。否则，如果大家仅仅关注任务或KPI，团队最终会散，不是一个可持续发展的团队。今天我们既然是讲女性领导力，我特别想要分享一点，就是领导力提升的目标是每一个人，包括领导自己还有领导所接触的同事、下属，在做事和做人上都有生命的成长。 

宋继文教授：对，我在与Emily老师分享和讨论时，我们也提到过，领导力提升的第一个目标就是反思，即对自己有一个清晰的自我觉察。很多领导者可能已经很优秀了，认为自己已经达到了某种水平，但领导力提升的关键在于保持开放的心态，持续自我反思。你可以意识到自己有哪些地方可以向别人学习，哪些方面还可以优化。这种开放的心态不仅让你在某些事情上学到更多，还让你更加放松，对自我有更深的觉察。我觉得这是一个非常有意义的领导力提升方向。 

Q5：如何看待现今的社会女性如何定义自己？比如说太能干了，男人会不会觉得太强势？如果为了家庭工作不能兼顾很好的话，怎么样去平衡、提升价值？ 

宋继文教授：我非常开心自己有一个和谐的家庭来支持我，我觉得这是非常重要的。家庭是我们力量的源泉，是避风港，也是我们保持快乐和平和心态的起点。因此，在这个过程中，我越来越意识到家庭的重要性。 

我们常说，女性在外面表现得很能干，但在家里可以稍微撒娇，不必总是那么强势。家庭是夫妻共同分担责任的地方，尤其是当我最近在做关于工作与家庭平衡以及子女教养的研究时，我发现妈妈们填问卷的积极性很高，但爸爸们相对不太积极。这让我思考，是否是因为家庭中的许多事情都是女性大包大揽全都做了，爸爸们就会觉得这些事情“与己无关”？其实，男人也应该更多地参与家庭事务，而女性也可以在家中稍微放松一下，偷偷懒。 

黄国华教授：我觉得宋老师是一位非常温柔且坚定的女性领导。还记得以前做学生时，宋老师给我的印象一直是温柔而坚定。无论什么情况，她几乎在所有的情况都是笑眯眯的，说话特别温柔，总能体贴别人的需求。这就说明领导力和强势并没有直接的等号关系，发挥领导力不一定需要表现得很强势。宋老师刚才提到的谦卑型领导和服务型领导，都是通过明白自己的意义、通过服务他人来发挥领导力。我们都很怕跟强势的人在一起，无论有无领导头衔，如果一个人总是试图压倒别人，那么他实际上是做不了领导的。 

Q6： 强势女性领导的管理风格倾向于控制，而且有 PUA 员工的倾向，那么中层员工如何向上管理这样的女性领导？ 

宋继文教授：这个问题问得非常高级，已经涉及到向上管理了。在管理学中，我们不仅讨论领导力，也讨论追随力和向上管理。Emily，你有没有遇到过强势的女性领导？就是那种控制欲比较强的领导，可能大家见到她都想绕着走，但又需要向上管理这样的女性领导。Emily，你有遇到过这样的情况吗？你觉得应该怎么做？ 

黄国华教授：我自己没有什么领导职位，但在职场中确实遇到过强势的女性领导。坦白说，如果女性领导特别强势，我觉得比强势的男性领导更吓人。那么，如何进行向上管理呢？我想回到我刚开始说的这个话题。很多时候，当我们看到别人表现得很强势时，尤其现在随着我年纪的增长，我越来越能够理解这样的行为背后可能隐藏着一些需求。以前，如果有人对我发脾气，我可能会很生气，但现在我会更多地看到这个人发脾气背后可能有一些困境。如果我们能够带着共情的心去与她交流，尝试看到她的需要，而不是只看到她的强势，那或许是找到沟通途径的一种方式。 

宋继文教授：Emily果然是学心理学的。的确，强势的女性领导者的面具下面可能隐藏着某些心理需求，比如缺乏认同，缺乏尊重，缺乏安全感，缺乏人人都喜爱她的这种感觉。因此，她可能觉得自己一定要做到什么。刚才有同学说“去掉领导的外衣”非常贴切。每个女性领导者都有多重身份，她可能是女人、女儿，也可能正面临生活中的压力。所以，我们要去关心我们的领导，不要只把她看作一个“强势的女领导”，而要首先看到她也是一个人——她有家庭、有自己的环境，可能正经历一些不顺心的事。去想一下怎样关心她、帮助她也是有帮助的。 

Q7：男性女性在领导力方面有什么张力？作为女性领导者怎样运用女性领导力来化解这些张力？ 

宋继文教授：有一个非常简单的方面，就是许多男性领导者不太擅长处理人际关系，或者说他们更注重目标的达成，往往忽视细节。那么，作为女性领导者，在组成团队时，尤其是在高管团队或中层管理团队中，互相了解和配合就显得尤为重要。比如，你是中层，我也是中层，或者你是主管，我也是主管。在这种情况下，我们需要了解一下，他可能会忽视到哪些，我去帮助他，或者他知道我可能忽视哪些，来帮助我。

例如，我的一个合作者来自非洲，他有大男子主义倾向，哪怕不是他的课题，他也要说事情必须这样做、那样做。后来，我和他交流时指出：“这样做是不是有点危险，领导？”他说：“哦，明白了，下次我不多说话了。我就告诉大家这个目标是这样，大家往那个方向走就可以了。”然而，有的时候和人打交道他又很焦虑，说：“为什么这个人一直不跟我们沟通？是因为他不听我的话，不想按我说的去做吗？” 我说：“不是，他现在有其他优先事项要处理。” 在这个沟通过程中，我常常充当中间人的角色，去摆平他们之间处理不好的人际关系问题。 

其实，我非常希望告诉男性领导者，情商和情绪智慧是可以提升的，那会对他们的领导力有很大帮助。服务型领导和谦卑型领导的概念对男性领导者同样适用。虽然统计数据显示男性和女性的情商水平差不多，但现实中，男性确实需要更多的练习和操练。很多男性领导者可能自认为自己已经很优秀，但事实上，他们可以通过关心他人、帮助人、带领团队前行来影响别人。男性完全可以学习女性领导力的这些优势，并通过实践不断提升自己。这样一来，男女两性可以相互理解，不需要女性总是在付出。 

Q8：如何看待高校中往往是女学生的成绩好，然而进入职场后反而是男性领导更多？ 

宋继文教授：是的，尤其是在商学院，女生占大多数，但即便在科学、技术等领域，女性同样表现出色。咱们中国的孩子在学习上一直非常优秀，但在职场中，有时候女性需要提升自己的领导力，或是主动地把自己优秀的一面展示出来。很多女性为了家庭，往往花费更多时间在家庭上，因此在职场上可能没法投入足够的时间去参与一些课题，做一些有挑战性的项目，或超时工作。毕竟，背后还有整个家庭需要平衡，很多女性有责任心，就要去平衡，有时真的很难做抉择。 

黄国华教授：我觉得这与宋老师刚才分享的话题有关。我不久前听过一个研讨会，讨论的是在美国的华人发展不如印度裔等南亚裔人群。他们在职场上的表现非常出色，其中一个概念叫做“竹子天花板”（bamboo ceiling），不同于我们常说的“玻璃天花板”（glass ceiling）。竹子天花板指的是，华人文化中太过强调谦卑，而在西方文化中，职场更看重决断力（assertiveness）和展示自我的能力（presentable）。女性由于表现得不像男性那么强势，这在某种程度上也限制了她们的发展。 

另外一点跟宋老师分享的有关。很多女性并不把追求领导职位作为优先目标，并不是她们没有能力达到更高的领导层。所以一方面由于社会文化的限制，另一方面女性自己不是以追求领导职位为优先。如果那些成绩好的女生都追求领导职位，我相信她们一定可以取得更大的成就。 

Q9：一个公司创始老板对公司的影响特别深远，是不是能够说明领导力是天生为主，后天为辅？ 

宋继文教授：我们经常会看到，创业企业的创始老板，其领导力、领导风格、领导行为，甚至性格，都像一种基因一样深深地印刻在公司发展的过程中。一般来说，领导的风格会直接影响企业的文化，而企业文化则会影响人力资源措施和管理系统，进而影响公司的方方面面。因此，这种文化带有强烈的个人印记，与创始人的性格紧密相关，因此可以说是一部分是天生的。 

随着公司的成长，仅靠创始老板一个人已经无法管理整个大公司了。随着公司的壮大，需要一个管理团队来共同承担责任，这时后天的因素就显得尤为重要。管理团队的配合与协作变得至关重要，而高管团队的领导力也变得不可或缺。在这个阶段，有时还需要引入职业经理人，从家族企业到职业经理人会有一个过渡。企业也是有生命周期的，当你看到创始老板对公司的影响很大时，也许这不是他创办的第一个企业，也许他的第一个、第二个企业并不那么成功，而第三个企业正好非常适合他，令他能够带领公司走得更远。这个现象非常值得探讨。 

同时，这也引出了另一个学术界常讨论的话题——家族企业的传承。如何既保留创始人的文化基因，又能保留这个公司优秀的持续发展、基业长青的基因，或是从创始人个人魅力的展现到团队领导力的塑造，其中有很多值得研究的地方。 

黄国华教授：我们刚才讨论的很多内容，尤其是与领导行为相关的部分，我们相信更多是后天培养的。然而，如果我们谈的是所谓“魅力型领导”，那可能会有一部分是天生的。比如，这位朋友提到的创始老板，可能确实有一部分是天生的特质。我们的研究发现，创业型人格确实有较大程度的天生因素。有些人，无论在公司做到多高的职位，他就是想要自己创业当老板，这和他们的性格特质有关，因此性格部分是有天生因素的。 

Q10：如何和一个不断 load more 的领导相处？或者如何与一个不愿给你机会成长的领导相处？难道只能一走了之了吗？ 

黄国华教授：我以前也遇到过类似的领导，不能简单“一走了之”，因为即使你换了工作环境，也可能遇到类似的领导。当然，说起来容易，做起来难。对于不愿意给下属机会的领导，我认为这种领导很难成为好的领导。那么，在这种情况下我们能做什么呢？我想如果是我的话，我会在自己有限的范围内尽力把事情做好。如果我的发展机会不局限于这个领导，那么我就可以寻求其他的机会来展示自己。 

当然，我和宋老师都在高校工作，因此领导对我们的影响相对有限。我理解在商业机构中，领导可能对个人发展有着相当大的影响。 

宋继文教授：有时，领导发现不了我们的优秀和进步。在这种情况下，你可以主动和领导沟通，表达你对职业发展的期望，寻求他的支持。或者你可以寻找其他的同盟，找其他的领导，因为领导不只是一个，可能有几个都是同一层级的。可以跟其他领导沟通，展示你的能力和成就，甚至考虑换一个部门。我相信总有适合你的发展机会。在这个过程中，确实会遇到一些不支持下属发展的领导。 

我曾有一个好朋友，他在读博士时，导师总是把他的文章压在那里，也不看，写了十篇也不发表，最后他毕业了。十多年之后，我问他那些文章发表了吗？他说没有。这对他的职业生涯造成了很大的打击和损失。好在他心态比较平和，重新写了其他新的文章，并决定不再与那位导师合作。 

因此，我们需要尽可能找到自己的同盟（ally），找到自己的支持者，找到自己的导师（mentor），这个人可能是你的上司。即使上司不给予支持，也可以寻找其他的导师或贵人，帮助你在职业生涯中取得更大的进步，提升你的人际网络。研究表明，当你的人际网络多样化，不仅限于本部门，而是扩展到公司其他部门或其他公司的时候，你的职业发展路径会越走越宽。